به گزارش خودونگاران به نقل از صمت ، این خدمات برای یک خودروساز شامل انتقال خودرو به تعمیرگاه، تعمیرات باکیفیت، تهیه و توزیع قطعات یدکی، مستندسازی، آموزش و تضمین خدمات است و سود حاصل از خدمات پس از فروش، بسیار بیشتر از سود فروش محصولات است، به نحوی که این سود می‌تواند ۳ برابر میزان گردش مالی باشد که یک محصول در یک دوره چرخه عمرخود ایجاد می‌کند. به طوری که پیش‌بینی می‌شود خدمات پس از فروش در ۴ صنعت امریکا، شامل لوازم الکترونیکی مصرفی، رایانه‌های شخصی، تجهیزات برقی و جاروهای برقی، می‌تواند درآمدی افزون‌بر ۶ تا ۸ بیلیون دلار در سال ایجاد کند.

حال خدمات پس از فروش در صنعت خودروسازی اهمیت بسیاری دارد تا آنجا که آقای هوندا موسس شرکت هوندای ژاپن در پاسخ به این پرسش که عامل اصلی موفقیت شما چیست؟ در یک کلام می‌گوید: خدمات پس از فروش.
همچنین براساس مطالعات انجام شده از سوی شرکت نیسان در سال۱۹۷۷ نتایج جالبی به‌دست آمد. بر اساس این تجربه‌ها، وقتی کیفیت یک کالا ضعیف باشد اما در مقابل خدمات پس از فروش بالایی ارائه شود، ۶۷ درصد مشتریان برای خرید دوباره به همان شرکت مراجعه می‌کنند در حالی که اگر کیفیت، بسیار بالا و خدمات پس از فروش پایین باشد فقط ۳۱ درصد مشتریان دوباره از شرکت خرید می‌کنند و در نهایت اگر کیفیت و خدمات پس از فروش ضعیف باشد، فقط ۲۰ درصد از مشتریان برای خرید دوباره به همان شرکت مراجعه خواهند کرد.

چارچوب پیشنهادی اندازه‌گیری عملکرد
در زمینه اندازه‌گیری عملکرد، مدل‌های متعددی وجود دارد که نخستین مدل ماتریس ۱۹۸۹ است. این ماتریس در سال ۱۹۸۹م از سوی «کیگان» معرفی شد. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‌های مالی و غیرمالی و جنبه‌های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد. اما این مدل به‌خوبی و به‌صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی‌دهد.
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود رابطه‌ای شفاف بین شاخص‌های عملکرد در سطوح سلسله مراتب مختلف سازمان است، به گونه‌ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‌هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را دربر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است که هدف این هرم ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است.
مهم‌ترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‌سازی اهداف سازمان با شاخص‌های عملکرد عملیاتی است اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد.
کارت امتیازدهی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته‌شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد، «کارت امتیازدهی متوازن» است که از سوی «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲م ایجاد شده و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمان باید از یک‌سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند نگاهی کلی از ۴جنبه مهم سازمانی داشته باشند. کارت امتیازدهی متوازن، شاخص‌های مالی را که نشان‌دهنده نتایج فعالیت‌های گذشته است دربر می‌گیرد و علاوه بر آن با درنظر گرفتن شاخص‌های غیرمالی که به عنوان پیش‌نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می‌کند.

فرآیند کسب و کار
این چارچوب برخلاف مدل‌های قبلی، مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان نیز توجه بیشتری کنند. این مدل از سوی «براون» در سال ۱۹۹۶م پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است، چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است.
تحلیل ذی‌نفعان
مدل تحلیل ذی‌نفعان از جانب دکتر «لی» ارائه شده است. در این مدل ذی‌نفعان به دو گروه کلیدی و غیرکلیدی دسته‌بندی می‌شوند. ذی‌نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آنها در اهداف سازمان متبلور می‌شود (مانند سهامداران) و ذی‌نفعان غیرکلیدی از مکانیسم‌های خارجی مانند بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدف‌گذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).
مدل تعالی سازمان
یکی دیگر از چارچوب‌های اندازه‌گیری شناخته شده که به‌صورت گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند.
«توانمندسازها» عبارتند از رهبری، کارکنان، سیاست‌ها و استراتژی‌ها، منابع، ذی‌نفعان و فرآیندها. همچنین «نتایج» عبارتند از نتایج حاصل از افراد، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می‌توانند از آنها برای رسیدن سریع‌تر به نتایج آینده استفاده کنند.
چارچوب مدوری و استیپل
این مدل یکی از چارچوب‌های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل ۶ مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱). سپس الزامات استراتژیک سازمان با ۶ اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف‌پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می‌شوند. (گام ۲) سپس انتخاب شاخص‌های مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است، آغاز می‌شود (گام ۳). بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می‌شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی بکارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می‌شود و هر شاخص با ۸ جزء تشریح می‌شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری‌های دوره‌ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می‌پردازد (گام۶).

انتخاب مدل مناسب
در میان این مدل‌ها، «کارت امتیازی متوازن»(BSC) مدلی کاربردی‌تر برای اندازه‌گیری عملکرد شبکه خدمات پس از فروش است. در مدل‌های سنتی تنها به معیارهای مالی در سنجش عملکرد توجه می‌شد اما در کارت امتیازی متوازن (BSC) سعی شد که همزمان به شاخص‌های مالی و غیرمالی توجه شود. کارت امتیازی متوازن چارچوبی است برای تبدیل استراتژی‌ها به اهداف عملیاتی که محرک عملکرد و رفتار سازمان هستند.
کارت امتیازی متوازن در هر ۴ منظر ارزیابی خود، اهداف کلی (استراتژیک)، معیارهای سنجش، اهداف کمی و ابتکارات را بررسی می‌کند.
بنابراین اهداف مورد انتظار در ۴ منظر کارت امتیازی متوازن، عبارت از موارد مختلفی از جمله نتایج مالی است زیرا وجود مشتریان وفادار و راضی منجر به افزایش درآمد سازمان می‌شود. رضایت مشتری از دیگر اهداف است زیرا فرآیندهای بهبودیافته موجب بهبود محصولات و خدمات برای مشتریان می‌شود. کارکنان ماهر و خلاق در هر سازمان، همیشه در جهت بهبود فرآیندهای کسب و کار تلاش می‌کنند، درنهایت یادگیری و رشد کارکنان، زیربنای نوآوری و خلاقیت است.
در اینجا مثالی از کاربرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی شبکه خدمات پس از فروش یک شرکت خودرویی را مطرح می‌کنیم. شرکت A، شعبه ایتالیایی یک شرکت اروپایی معتبر که در تولید اتومبیل و موتورسیکلت پیشرو است. این شرکت دارای ۱۰۰ هزار کارمند و درآمدی سالانه افزون‌بر ۵۰ بیلیون یورو در سال ۲۰۰۵م بوده است. این شرکت به منظور ارائه طیف گسترده‌ای از خدمات پس از فروش، ۲۰۰ مرکز رسمی ارائه خدمات خود در سراسر ایتالیا را به منظور بالا بردن قدرت نفوذ، ایجاد کرده است.

شرکت A برای ارزیابی عملکرد، از مدل کارت امتیازی متوازن استفاده کرده و در منظر یادگیری و رشد به دو بعد سرمایه انسانی وسرمایه اطلاعاتی توجه می‌کند. از لحاظ سرمایه انسانی نیز به آگاهی کارکنان توجه دارد. درباره اهداف اطلاعاتی نیز به ارائه داده‌های درست و به‌موقع به کارکنان در زمینه هزینه و کیفیت می‌پردازد. در بخش فرآیندهای داخلی نیز شرکت باید در راستای استراتژی خود و کاهش هزینه‌ها عمل کند. فعالیت‌هایی که در این قسمت مورد بررسی قرار می‌گیرند عبارت از زمان تحویل قطعات یدکی، زمان ارائه خدمات و متوسط زمان پاسخگویی به مشتری است. همچنین هر نمایندگی می‌تواند از طریق نرم‌افزاری که شرکت بر وب‌سایت خود قرار داده است، عملکرد خود را با سایر نمایندگی‌ها مقایسه کند. در بخش مشتری نیز دو شاخص سنجش رضایت مشتری از خدمت داده شده و سنجش رضایت نمایندگی یا فروشنده از شرکت اصلی ارزیابی می‌شود. در منظر مالی نیز در این شرکت برای یکپارچه‌سازی و ارزیابی فعالیت‌های نمایندگی‌ها، هر نمایندگی عملکرد مالی خود را به صورت گزارش‌های مستمر هر ۳ ماه یک‌بار به شرکت ارسال می‌کند. فعالیت‌هایی که در متن گزارش هر نمایندگی به عنوان تیترهای فعالیتی مطرح هستند، عبارتند از میزان فروش اتومبیل‌های جدید، میزان خرید و فروش خودروهای دست دوم، خرید و فروش قطعات یدکی و خدمات تعمیرگاهی.
هدف از این مقاله پیشنهاد یک چارچوب مرجع برای اندازه‌گیری عملکرد خدمات پس از فروش و فعالیت‌های لازم به منظور ایجاد یک دیدگاه درون‌سازمانی مناسب است زیرا افرادی که در زمینه خدمات پس از فروش مشغول هستند باید با تمامی مدل‌های ارزیابی عملکرد آشنایی لازم را داشته باشند. خدمات پس از فروش علاوه براینکه منبع درآمدی بلندمدت و بالقوه است، به عنوان مفهومی برای درک نیازهای مشتری و حفظ مشتری نیز مطرح است. درک مفهوم خدمات پس از فروش به عنوان مزیتی رقابتی و فرصتی برای کسب و کار، نیازمند تغییر در دیدگاه سنتی محصول‌محوری است، بنابراین می‌توان گفت که فرآیند خدمات پس از فروش، روشی برای بهبود مستمر طراحی و کیفیت یک چرخه تولید است.
منابع:
مقاله
 Performance measurement of the after-sales service network—Evidence from the automotive industry
تالیف:
Paolo Gaiardelli، Nicola Saccani، Lucrezia Songini
تهیه و تدوین: محسن سلیمی، مدیر مهندسی بازرسی خدمات – شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران
آیدا یوسفی، کارشناس سیستم و تحقیق و توسعه - شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران